Ya no soy yo el fanático
Qué pasa cuando un CEO deja de empujar solo y su organización empieza a construir.
Boris Kraizel es el CEO de Buscalibre, la librería online más grande de Latinoamérica, y un emprendedor Endeavor igual que yo. Lo conozco hace años. Nos juntamos seguido a hablar de lo que estamos haciendo con IA en nuestras empresas.
Un día me contó que el encargado de operaciones de Buscalibre en Inglaterra le había mandado un link. El tipo no es programador. Coordina la logística desde Londres. Pero le habían dado acceso a la base de datos de Buscalibre y a las herramientas de IA que Boris venía configurando desde hacía meses. Con eso, se armó un dashboard operativo completo. Solo. Sin pedirle ayuda a nadie del equipo de tecnología.
Boris me lo contó emocionado. No por el dashboard. Por lo que significaba. Un tipo de operaciones, en otro continente, que nunca había escrito una línea de código, acababa de construir software de verdad. Eso no era eficiencia. No era hacer lo mismo más rápido. Era otra cosa.
Y lo que vino después fue una frase que se me quedó grabada: “Quién es capaz de hacer estas cosas cambió. Ese es el cambio más grande”.
Esa frase resume todo lo que quiero contar en este post. Porque lo que Boris logró en Buscalibre no fue un proyecto de IA. Fue el cuarto cuadrante del E².
El camino solitario
Boris no empezó con un plan de transformación digital. Empezó solo, en su casa, copiando y pegando código entre ChatGPT y su computador. Quería saber si podía construir cosas que antes le habrían tomado meses. Armó un comparador de precios. Un dashboard de rutas. Herramientas internas que nadie le había pedido. Y cada vez que una funcionaba, sentía que se corría un poco más el límite de lo que podía hacer.
El problema fue convencer al resto. Le tomó cerca de un año lograr que su empresa le creyera. Les mostraba lo que había construido. Les explicaba lo que venía. La gente asentía en las reuniones y después volvía a trabajar como siempre. Su equipo de tecnología, trece desarrolladores, lo miraba con escepticismo. Les preocupaba la calidad del código, el costo de las herramientas, y una pregunta que nadie decía en voz alta pero todos pensaban: ¿esto nos va a reemplazar?
Lo que no funcionó fue el discurso. Boris lo dice claro: “Yo no los convencí diciéndoles esto es lo que viene, esto es el futuro, si no nos vamos a quedar abajo de la micro. Tuve que mostrarles lo que había hecho, mostrarles cómo había avanzado, y con eso me empezaron a creer”.
Hay una ironía en eso. El equipo más técnico de la empresa fue el más difícil de mover. Boris hizo la misma lectura que hice yo en Yom: no puedes pedirle a la gente que use algo que no ha necesitado todavía. La herramienta no resuelve un dolor que ellos sientan. Resuelve un dolor que tú ves. Y hasta que no lo sientan ellos, ningún argumento va a moverlos.
Usó la misma estrategia que cuando implementó Slack ocho años atrás: si alguien le escribía por email o por WhatsApp, no respondía. Slack. Slack. Slack. Con la IA hizo lo mismo. No dio charlas ni mandó memos. Construyó cosas y las puso enfrente.
Los cuatro días del CTO
El punto de inflexión no fue una presentación ni un workshop. Fue cuando el CTO de Buscalibre se sentó cuatro días seguidos a construir con IA.
Boris lo había intentado todo. Demos, proyectos propios, conversaciones uno a uno. Pero mientras el CTO no se convenciera, la convicción no iba a bajar al resto del equipo de tecnología. Y el CTO tenía sus razones para resistirse: su trabajo es proteger que las cosas funcionen. Cada herramienta nueva es un riesgo. Cada acceso que se abre es una superficie de ataque. El instinto natural de un CTO no es experimentar. Es cuidar.
Hasta que un día el CTO le hizo caso. Se encerró cuatro días a programar con IA. Cuando volvió, le dijo a Boris que estaba impresionado por las cosas que había logrado hacer. Boris identifica ese momento como el quiebre real: “Ahí ya no soy yo. Ya convencí al head del equipo. Ahí empieza la convicción hacia abajo”.
Hay algo importante en esa secuencia. Boris dice que el CTO nunca va a ser el que empuje la adopción de IA en una empresa, porque su rol es proteger, no arriesgar. Tiene que haber alguien arriba que empuje. Y no puede empujar si no se ha metido él mismo. Boris lo resume en una frase: “Esto es revolver el gallinero”.
Después de esos cuatro días, Boris organizó un retiro de una semana completa con todo el equipo de tecnología. La regla era una sola: tenían que programar con IA. No todos hicieron el cambio. Pero algunos se engancharon. Y los que se engancharon empezaron a construir cosas que cambiaron lo que venía después.
Los tres pilares
Pero convencer al equipo no era suficiente. Boris entendió algo que separa al tercer cuadrante del cuarto: no basta con que el líder cruce la puerta. Tiene que construir el pasillo para que pasen los demás.
En Buscalibre, la barrera no era la voluntad. Era la infraestructura. Si alguien quería construir algo con IA, necesitaba acceso a los datos de la empresa, una forma de autenticar usuarios, y una manera de mandar mensajes. Cada una de esas cosas requería pasar por el equipo de tecnología, pedir permiso, esperar turno, negociar prioridades. Para cuando te aprobaban el proyecto, ya se te había pasado la motivación.
Boris construyó tres cosas que eliminaron esa fricción.
La primera fue una réplica de la base de datos. No la base de producción, sino una copia de solo lectura, separada, donde cualquier persona autorizada podía hacer consultas sin riesgo de romper nada. Si alguien corría una consulta mal hecha, se reiniciaba la réplica y listo. Producción nunca se enteraba.
La segunda fue un sistema de autenticación centralizado. Un login único para todas las aplicaciones nuevas que se construyeran dentro de Buscalibre. Boris podía crear usuarios, asignar permisos y controlar quién accedía a qué. Armó un repositorio con instrucciones para que cualquier proyecto nuevo pudiera conectarse al login en minutos.
La tercera fue un gateway de mensajería. Una API interna que permite mandar WhatsApp, email, SMS o mensajes de Slack desde cualquier aplicación. Boris la construyó él mismo en Replit. Cualquier proyecto nuevo recibe una llave de acceso y puede comunicarse por cualquier canal sin tener que configurar cada servicio desde cero.
Con esas tres piezas, la ecuación cambió. Cualquier persona en Buscalibre que quisiera construir algo tenía acceso a los datos, podía autenticar usuarios y podía mandar mensajes. Los tres problemas que antes frenaban cualquier proyecto nuevo dejaron de existir.
Los que nunca pudieron
Lo que pasó después es lo que hace que esta historia sea distinta a las anteriores de esta serie.
Uno de los socios de Boris, que no es del equipo de tecnología, se armó un sistema antifraude completo. Se conecta a los medios de pago, detecta anomalías y manda alertas. Boris lo describe como un tipo en su casa, motivado, poniéndole reglas a un software que antes habría requerido un equipo dedicado y meses de desarrollo.
Otro socio era el más escéptico. Decía que era imposible. Boris le construyó un dashboard conectado a todos los sistemas de gestión de la empresa y se lo mostró sin avisarle. Dos semanas después, el tipo no dormía. Había construido un sistema para autorizar pagos que nadie le había pedido. El escéptico más duro terminó evangelizando a otros empresarios en el gimnasio.
Y después vino el tipo de operaciones en Inglaterra. El del dashboard que emocionó a Boris. Un no-programador, en otro continente, construyendo software de verdad con acceso a la base de datos y las herramientas que Boris había dejado listas.
Eso es lo que Boris quiso decir con su frase: quién es capaz cambió. No es que la tecnología solo sea nueva. Tecnología nueva siempre hay. Lo nuevo es que personas que nunca pudieron construir software ahora pueden hacerlo. Gente de operaciones, de finanzas, socios comerciales. No porque se hayan vuelto programadores. Porque la interfaz cambió.
MIT Sloan documentó este fenómeno y les puso nombre: citizen developers. Empleados no técnicos que usan IA para diseñar, desarrollar y desplegar aplicaciones por su cuenta. Gartner estima que para 2026, el 80% de los productos tecnológicos serán construidos por personas fuera de los roles tradicionales de TI. Y Deloitte, en su reporte Tech Trends 2026, describe cómo las organizaciones están reemplazando equipos grandes de ingeniería por equipos pequeños donde expertos de dominio construyen su propio software.
Boris no leyó esos reportes. Llegó al mismo lugar porque construyó las condiciones y dejó que la gente hiciera lo que ya quería hacer.
Lo que vi en Yom
Lo que hizo Boris en Buscalibre no es un caso aislado. Lo vi pasar en mi propia empresa.
En el post anterior conté lo que me pasó a mí: un CEO que no sabe programar, construyendo agentes de IA durante sus vacaciones. Eso fue el tercer cuadrante. Personal. Pero cuando volví a Yom y le mostré a mi equipo lo que había armado, pasó algo que no esperaba. No tuve que convencerlos de nada. Vieron lo que su CEO había hecho y la reacción fue inmediata: si él pudo, yo también.
En dos meses la empresa se reorganizó alrededor de Claude. Definimos una nueva arquitectura para desarrollar con agentes. Todo lo que hacemos hoy pasa por ahí: informes, análisis, código, presentaciones, preparación de reuniones. Creamos agentes que hacen soporte al cliente. Sistemas para validar integraciones. Me armé una aplicación para llevar el flujo de caja de la empresa. Y personas del equipo que no son del área técnica empezaron a construir sus propias herramientas para resolver problemas de su día a día.
El patrón es el mismo que el de Boris. Un líder que se mete primero. Que muestra resultados antes de pedir adopción. Que construye las condiciones para que otros puedan construir. Y que un día descubre que ya no es él el que empuja. Que la cosa prendió sola.
Boris se demoró un año. A mí me tomó lo mismo, incluso más. Pero la secuencia fue idéntica. Y eso es lo que me importa: no es el tamaño de la empresa ni el sector. Es la secuencia.
El cuarto cuadrante
Esta serie empezó con una pregunta. Un amigo, sentado frente a Copilot, sin saber qué preguntarle. Ese fue el primer cuadrante: Yo + Eficiencia. El momento en que una persona descubre que puede hacer su trabajo de siempre, más rápido y con mejor calidad.
El segundo cuadrante fue lo que pasa cuando esa persona empieza a generar resultados que nadie le pidió. Una arquitecta que aprendió sola y terminó mostrándole a su empresa lo que la IA ya podía hacer. Un brote que alguien tuvo la inteligencia de regar.
El tercero fue personal. Yo, un CEO que no sabe programar, construyendo agentes de IA durante sus vacaciones. No eficiencia. Expansión. Descubrir que el límite no estaba donde creía.
El cuarto es lo que acabo de contar. Un líder que no solo cruza la puerta él mismo, sino que construye el pasillo para que pase toda su organización. Boris lo hizo con tres piezas de infraestructura y un año de persistencia. Yo llegué al mismo lugar por otro camino. Pero los dos descubrimos lo mismo: el momento en que dejas de ser el único fanático es el momento en que la cosa realmente cambia.
En el post donde presenté el E² escribí que la IA no transforma empresas, transforma a las personas que las lideran. Después de escribir estos cuatro posts, creo que la frase se queda corta. La IA transforma a las personas que la lideran. Y cuando esas personas construyen las condiciones para que otros hagan lo mismo, transforma organizaciones enteras.
No hace falta un plan de transformación digital. No hace falta un comité ni un roadmap de 18 meses. Hace falta un líder que se meta, que muestre, que construya las condiciones, y que tenga la paciencia de esperar a que los demás crucen. Porque van a cruzar. Solo necesitan ver que la puerta está abierta.
¿Qué construirías tú si supieras que el límite no es técnico?